사회복지행정론 조직 환경과 구조

제 6장. 조직 환경과 구조
1. 사회복지조직과 환경 - 159p <표 6-1> 참조
1) 일반환경 (160~162p)
- 일반환경은 거시적 사회동향으로 사회복지조직의 업무 환경에 영향을 주고 개별 사회복지조직은 간접적이지만 강력하게 영향을 받음
① 정치적/법적조건: 자원 흐름의 통제에 영향을 주고 ct의 자격조건, 서비스 내용, 서비스 생산의 조직 방식, 재정지원 방식 등을 (재)규정한다.
ex) 분권교부세-재정지방분권화, 바우처, 시장화 및 영리화 정책, 신공공관리론에 의거한 성장관리 방식의 통제 정책 → 사회복지조직 영향 받음.
② 경제적 조건: 경기 불황 및 호황, 금융위기 등이 시설의 자원 사정에 영향을 미침. ex) 정부의 재정 수입에 영향 미쳐 서비스 정책의 규모를 결정하는데 영향을 미침/ 실업 악화 → 고용 전략과의 연관 필요성 → 자활, 사회적 기업, 일자리 관련 성과지표 개발 제시 등 관련 업무 환경 요소↑
③ 인구사회학적 조건: 저출산, 고령화, 결혼이주여성 등의 문제에 대한 사회적 케어의 욕구 확대 및 사회통합적 정책 필요성 → 새로운 ct 집단의 출현이나 욕구 확대, 재정자원의 공급 변화 등 업무 환경적 변화로 연결 /  장기적 서비스 수요의 변동과 예측에 영향을 줌.
④ 문화적 조건: 가치, 규범 영향 받음 / 서비스 목적과 조직 양식(기술)들이 달라짐. ex) 빈곤자에 대한 각기 다른 서비스 제공 (교육, 훈련, 상담)
⑤ 기술 조건: 휴먼서비스 기술-물리적인것+작업규칙,도구,정보 / 사∙복조직의 기술-ct속성파악, 의사소통규정, 작업흐름 조정 등 / ct변화 돕는 서비스 전달 방법이나 과정(예: 케이스워크, 심리치료) ex) 사회적기업 생겨남, 조직성과관리-BSC,TQM기법, 프로그램 기획 평가-논리모델, 성과측정기법
 
2) 업무환경 (162~165p)
- 개별 사회복지조직이 직접 상호작용하는 관계 집단이나 조직들의 군을 말한다. 
① 재정자원의 공급자: 정부(①보조금 ②바우처), 민간차원(①공익재단:사회복지공동모금회 ②기업재단:삼성복지재단), 개인(후원), 서비스이용자(부담) → 재정자원들 운영 조건, 보고절차, 평가 책임성 기준 요구 → 다원화된 재정자원 원천이 제시하는 다양한 이해들에 부합하려는 노력의 필요성 → 각기 상반된 이해관계 요구 → 사회복지행정관리자 주요 역할은 환경 요소들 간의 갈등 관리에 주어짐
② 합법성/권위의 제공자: 조직이 사회적으로 인정받고 활동할 수 있게 만드는 기반을 제공 / 정부, 전문직협회, 의회, ct옹호단체, 운영법인(의 명성)
③ 클라이언트의 공급자: 사회복지기관에 ct를 공급해 주는 외부자 환경 요소 / 개인(이용자), 가족, 의뢰기관, 정부기관 / 공무원 → 바우처 → 가족, 이용자본인 / ct공급자변화 → 품질, 만족도, 고객확보에 유리한 조직전략(서비스전달구조 재구조화, 직원 교육 등) 시급 → 리더십 방향 정립 요구
④ 서비스 소비자:

① ct(서비스혜택자), ② 가족․지역사회․국가(서비스직접X,서비스가소비됨으로혜택O), ③ 서비스직접O,혜택으로간주하지X소비자
⑤ 보완적 서비스 제공자: 조직의 업무 수행에 필요한 일의 일부분(협력,용역)을 거들어주거나 대행해 주는 외부 조직. ex) 협력업체, 법률상담서비스
⑥ 경쟁조직: 자원과 ct를 두고 경쟁관계에 있는 다른 조직 / 과거: 단일외부자가 ct, 재원 통제해 경쟁이 불필요 (조치사무와 정부보조금 결합방식) /현재: 이용자본위제도(바우처) → 경쟁조직이 사․복조직의 제반 환경 요소들 가운데서 우선적으로 고려 → 경쟁조직분석․이해 기초한 전략구성 중요↑ 
 
3) 사회복지조직의 환경과 조직 관리 (165p)
- 환경에 의존적이기 쉬운 사․복조직들은 환경분석의 결과가 조직 설계나 프로그램, 서비스 등 행정 전반에 반영되게 하는 것이 필요하다.
- 개연성이론, 정치경제이론, 제도이론이 도움을 준다.
 
2. 조직의 구조
- 조직 구조: 조직을 구성하는 단위들 간의 관계 유형으로 조직 내 기능과 권한, 책임 등을 배분하고 조정하는 것과 관련되어 있다.
- 공식적 구조: 분화와 조정의 목적을 위해 부분들이 어떻게 연결되어 있는지를 나타낸다. ① 수평적 세분화 ② 수직적 위계화
- 조직도표: 조직 내의 업무와 기능들이 분화되어 있는 상태, 분화된 기능 단위들이 연결된 상태 등을 도식화한 것이다.
↳ 조직의 프로그램 수행을 세분화된 역할로 배분하고 이를 다시 통합․조정하는 기능으로 구성하기 위해서는 조직 구조를 명시화하는 작업이 일차적으로 요구된다.
1) 업무의 세분화 (167~171p) - 조직 단위들 간의 수평적인 분화
- 한 조직 내에서 업무들이 나누어져 있는 정도, 구분 가능한 업무들의 수로 파악 (세분화 될수록 더욱 복잡해짐) - 167p <표 6-2> 보기!
- 업무 세분화에 따른 장점 - 효율성과 전문성 높임
① 업무와 기술의 단순화: 업무 단위가 세분화 → 업무 단순화 → 업무에 적용할 기술과 업무자의 역할도 단순
② 전문 기술 개발의 용이: 자신에게 주어진 한정된 업무에만 집중하고 그에 따라 각 업무에 대한 세밀한 전문적 기술 개발이 용이
③ 효율성 증대: 개별 단위에서 단순한 작업 반복 → 투자시간, 자원에 대한 상대적인 생산성(효율성) 증가 (전체 효율성 증대는 알 수 없다.)
④ 관리와 감독의 용이: 세분․단순화된 업무에 대해 구체적인 업무 규정 두기가 쉽고 관리․통제가 쉬움 / 해당업무와 개인 적성 고려한 인력배치 용이
- 업무 세분화에 따른 단점 - 업무와 기술이 복잡하면서 불확정적인 특성을 띠는 환경에서는 업무 세분화는 오히려 역기능 초래
① 업무자의 매너리즘: 단조로운 역할과 활동 반복 → 싫증과 나태 → 매너리즘 → 업무에 대한 고정관념 형성, 일 처리 방식 고착화 /
휴먼서비스에서는 업무자의 매너리즘이 ct 문제와 욕구에 대한 개별화를 저해하는 문제를 야기
② 클라이언트의 혼란: 업무가 세분화되는 만큼 ct의 문제와 욕구들도 분화되어 ct의 혼란이 나타날 수 있음
③ 업무 조정에 따른 비용: 분화된 업무 단위들이 점차 스스로 부분 목적들에만 치중 → 업무 세분화에는 업무들이 전체적인 목표에 기여하도록 개별 업무들을 제어하는 업무 조정의 필요성이 동반 → 문제는 업무 조정에 드는 조직 노력과 비용이 업무 세분화로 인한 이득을 초과할 수 있다.
- 업무 세분화가 초래하는 부정적 영향을 상쇄하기 위한 대안 - 세분화로 인한 단점 줄임 / 비용의 문제 따름 / 개별 업무자 치료팀 참석 할애 시간
① 사례관리: 분화되어 있는 서비스 공급 단위들을 개별 ct 위주의 통합 욕구에 맞추기 위한 접근 / 사례관리는 서비스 접근으로 사정, 연결, 옹호 등을 내용으로함 / ct의 복합적 문제를 세분화되어 있는 서비스 단위들에 연결시켜주고 결과들을 묶어 ct의 문제를 통합적으로 해결해가는 과정을 관리
② 사례옹호: ct사례 옹호자의 관점에서 다룸 (ct의 욕구와 권익을 대변하는 역할) → 개별 업무 단위 중심으로 세분화된 서비스 상황을 ct의 통합적 욕구 관점으로 조정하는 변화가 시도됨 / 사례관리의 한 부분으로 간주되기도 함 (사례관리보다 영역 폭 좁음) / 옹호자 유지 비용 문제
③ 치료 팀:

팀제 접근 방식 / 세분화된 업무 분야들을 팀으로 뭉쳐 개별 ct의 문제를 공동으로 해결해 나가기 위한 것 (통합적 서비스 해결 방법)
- 비교적 낮은 비용으로 업무 세분화 단점 보완 방법 - 조직 간 연결보다 개별 업무자 차원의 노력 강조 / 집단 방식에 비해 효과성 불분명
① 직무 확대: 개별 업무자가 담당하는 업무의 초점을 넓힘 → 세분화로 인한 매너리즘 업무로부터 소외 현상, 전체 목표로부터의 이탈 문제 예방에 도움 but 업무 세분화의 의도를 훼손하는 부분도 있음
② 직무 순환: 업무자를 이질적인 업무들에 순환적으로 배치시키는 전략 / 동일한 업무 반복이 따르는 세분화의 제반 문제 해결
 
2. 위계와 정형화 ( 171~175p)
1) 위계 - 한 조직의 권한 배분, 의사결정 방법 등과 관련
- 권한: 조직이 목표 수행에 필요한 의사결정이나 하급자들에 대한 행동, 지휘, 자원 할당, 상벌 실시 등에 쓰는 합법적 권리
- 권한 배분, 의사결정 과정의 위계는 ① 집권식(의사결정 권한이 소수에게 집중) ② 분권식(다수에게 집중) 으로 구분 ③ 집권식+분권식
- 사회복지 기관들에서 예산, 인사 영역은 집권식 / 프로그램이나 서비스 방법에 관한 결정 영역은 분권식 위계를 띠는 경향
 
2) 정형화 - 업무 수행의 신뢰성과 일관성을 높일 목적으로 개별 업무자들의 재량이나 임의적인 행동 축소, 의사결정 과정을 일상화하려는 시도
- 정형화 정도: 사전에 설정된 규칙, 절차들에 업무자들이 얼마나 의존하는지를 통해 파악 / 문서화 등 통제되는 경향이 多 → 정형화 정도 높음
- 정형화 장점: ① 업무 처리의 일관성 확보 ② 역할을 사전에 명확하게 제시 → 역할들 간의 기대를 분명, 혼란을 방지 ③ 임의적 권한 사용 막음
- 정형화 단점: 의사소통의 과정이 미리 정해진 규칙, 절차들에 의존 → ① 조직 과정의 경직성 → 업무자들의 창의력과 자발성 저해 / 
② 환경적 요구나 변화들에 조직이 활발히 적응하는 것을 어렵게 함
- 집권식 위계 구조의 성향을 나타낼수록 정형화의 정도는 높아지고, 분권식일수록 정형화의 정도는 약하게 나타날 가능성 높다. (획일적인것은X)
- 업무의 속성이 단순해서 정형화는 용이하지만, 서비스 기술이 명확하게 정의되지 않아 집권식 위계가 유효하지 않는 경우도 있다.
 
3) 행렬조직(=매트릭스조직) - 조직 구조의 대안적 양식 / 업무 세분화의 필요성을 인정하면서 그에 수반되는 문제들에 대처하기 위해 고안된 것
- 권한이 두 개의 라인에 의해 구축되고 유지 / 행렬조직에서는 특정 프로그램이나 프로젝트를 수행하기 위해 관련된 분과의 업무 담당자들을 팀에 할당시켜 활동하게 한다. 팀은 해당 프로그램 사안에 대해 전반적인 책임을 진다. = 각 팀의 업무자들은 자신이 속한 분과의 상급자에게 행정적인 책임을 지면서도, 한편으로는 팀장의 지휘 하에 다른 분과의 전문가들과 협조적으로 묶인 프로그램 구조에서 업무를 수행 (분과와 프로그램에 대한 이중적 역할, 책임 부여) / 행렬구조는 기능적 분과와 프로그램 간의 교차 관계를 위한 목적과 조직 기능을 분류할 수 있는 변수들 간의 조합에도 쓰임
- 행렬구조의 장점: ① 조직을 구조화하는 데 집권화와 분권화 동시에 가능케 함 ② 통합적인 서비스 목적을 유지하기에 비교적 적합한 구조로 고려 ③ 불확실하고 역동적인 환경에 적응케 하는데 기여 ④ 일상적으로 수행되는 기능은 수직적 위계의 축을 통해 안정적으로 지속하고, 프로그램과 같이 외부 환경에 의해 변화를 겪게 되는 것은 수평적 팀 구조를 통해 비교적 자유롭게 변화 가능 = 수직․정형화된 구조의 안정성+수평적구조의 탄력성

- 행렬구조의 단점: ① 두 개의 권위 라인을 유지하는데 따르는 복잡성 ② 수평․수직적 기능의 교차점(이중적 역할) → 업무 역할과 책임 소재에 대한 인식 혼동, 역할 긴장이나 갈등 경험 ③ 업무자들에 대한 업무 수행 평가의 어려움 (평가의 기준과 자료들이 이중적으로 분산되기 때문) ④ 프로그램 구조들 간의 관계가 수평적으로 분화되어 있으면서, 그러한 업무를 조정하기 위한 권한이 명료하게 정의되지 않아 프로그램 간 갈등 유발
 
3. 사회복지조직의 구조와 선택
- 개연성 이론: 조직이 처한 환경과 조직이 사용하는 기술의 성격에 따라 다양하게 결정
- 조직구조: ↱ 조직의 환경․기술과 구조의 관계에서 ①은 정형화/집권식 ② 비정형화/분권식
- 조직의 환경과 구조의 관계
① 안정적이고 예측 가능한 환경: 집권화되고 정형화된 조직 구조가 효과적
② 안정적이지 못하고 변화가 심한 환경: 분권적이고 정형화가 약한 조직 구조가 효과적
- 조직의 기술과 구조의 관계
① 일상적이고 표준화가 가능한 기술 보유하는 조직: 의사결정 과정이 보다 집권화 가능성 높음, 각 업무와 업무자들에 대한 권한이 정형화된 형태로 규정되기 쉬움 
② 조직의 기술이 비일상적이고 불확정적일 경우: 의사결정은 분권화되고 업무자들의 유연성과 재량권이 증대될 가능성 높음
- 사회복지행정의 조직구조 논의
① 위계적 구조에서 유기적 구조: 환경의 변화가 급속하게 진행되는 경우 조직은 유연하고 유기적인 조직 구조를 갖추는 것이 필요 / 조직의 각 부서들이 비교적 자율적으로 움직이고, 부서들 간의 조정도 최소한의 수준에서 이루어진다. 수퍼비전과 통제는 일반적으로 분선되어 분권화
② 관료제 구조에서 소규모 임무중심 구조: 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 소규모 임무중심구조에 근거한 고직 구조가 보다 적합 / 임무중심의 한시적구조는 운영에 있어서의 유연성, 변화에 대한 적응, 자원 제공자와 CT로부터의 즉각적이고도 직접적인 피드백의 수용 가능
③ 전문직 중심의 구조: 휴먼서비스 조직에서 전문직 차지 비중 증가 → 전문직들은 자율성과 의사결정에 있어서의 참여와 권한을 요구 / 관료체계의 특징인 조직 자체에 대한 충성을 전문직에 대한 충성으로 대체함 / 유동성이 커짐 / 개별 조직 단위의 엄격한 경계 허뭄 → 조직의 혁신․성장에 기여