사회복지행정론 조직이론 정리

1. 조직문화

- 조직문화: 가치체계, 믿음, 관습, 공유로써 개인의 가치와 조직의 가치를 동일화한다.

- 조직문화는 표현물, 말하는 방식, 행동하는 방식 등 겉으로 들어난다. 조직문화는 개인, 행동, 양식, 업무의 방향에 영향을 미친다. 

- 조직문화의 형성은 조직의 설립자의 이념과 철학이 영향을 미친다. 경영과 철학을 교육시켜 조직문화를 유지해야 한다. 

- 통제된 업무를 자율화하여 가치를 공유하면 리더십에 도움이 되고 조직문화를 형성․유지한다.

- 조직문화는 환경과 상호작용한다.

- 조직문화는 사명감, 미션, 일관성이 중요하다.

 

2. 기술

- 휴먼서비스는 사람에 대해 알아야 한다. (ct욕구파악) 그리고 다양한 기술을 사용하여 ct를 변화시켜야 한다.

- 조직 기술이 조직 성장을 이룬다.

- 하는 일에 대해 정당성을 부여한다. ex) 1급자격증을 취득하면 전문성이 인정되어 경쟁력을 갖추게 되고 지위도 상승한다.

- 비영리조직 이론가 - Hasenfeld

① 도덕적 시스템

② 기술은 기계 만드는 물건 생산하지 못한다. (불확정적인 특성)

③ 실행해야 변화된다. ex) 상담

④ 사람과 대면적 관계를 형성해야 한다.

⑤ 통제해야한다. → 사회복지사는 ct를 이해해야하고 지식이 풍부해야하며 관계 조성을 잘해야 한다.

 

제 5장. 조직 이론

- 폐쇄체계 이론: 관료제 이론, 과학적 관리론, 행정적 관리론, 인간관계론, 인적자원론

- 개방체계 이론: 개연성 이론, 정치경제 이론, 신제도이론

 

1. 합리/합법적 모델

- 조직의 공식적 목적이나 구조, 규범적 관리 기능을 주로 설명 / 비공식적 조직 구조와 과정에 대해서 무심

 

1) 관료제 이론 - 막스 베버

- 관료제 조직의 주요 특성: ① 미리 정해진 성문화된 규칙 ② 정문성에 근거한 분업 ③ 권한과 책임을 집권화한 위계 구조 ④ 명백하게 선이 그어진 권력과 권한

- 세분화를 통한 분업이 보편적으로 선택된다. / 근대사회의 규모와 복잡성이 증가로 관료제가 필요

- 분화된 기능들을 묶는 방법: ① 권한, ② 권력들을 명확하게 규정해서 배정 / 전형적인 관료제 조직에서 권한과 권력의 배정방식은 보통 위계적 구조로 표출된다.

- 관료제의 장점: ① 사사로운 정실을 배제 ② 합리/합법성에 입각한 조직 관계를 만들어낼 수 있다는 점 ③ 분업과 위계 구조를 통해 대규모 효율성을 창출할 수 있다는 점

- 관료제의 문제점: ① 상부 구조로 권력이 집중되는 비민주성 ② 휴먼서비스와 같은 비일상적, 비규칙적 업무 환경 하에서의 부적합성 ③ 객관적 규칙 적용으로 인한 비인간화 (개별성과 전일성의 상실) ④ 복잡하고도 경직된 규칙들로 인해 창조성이 망실 ⑤ 규칙지향성으로 인해 수단인 규칙들이 목적 자체가 되어 버리는 경향 (목적전도) ⑥ 조직의 유지와 생존 목적이 조직 본연의 목적을 압도해버리는 현상

 

2) 과학적 관리론 - 테일러

- 효율성과 생산성 극대화 추구 / 일이랑 과학적으로 분석될 수 있고 일에 과학적 지식을 적용해 생산성을 높이면 경영자와 노동자 모두에게 상호이익이 되어 돌아간다고 믿음 / 시간과 동작을 연구해 과학적 관리의 원리를 발전시킴 / 현대 조직의 생산성 가치와 기법들에 대한 기초가 되었고 업무분석의 방법과 이윤공유 계획 등의 개념이 유래가 됨 / 오늘날 품질 운동과 보상 체계 등으로 부름

- 과학적 관리론 주요 내용

① 과학적 업무 분석: 기술자들의 지식을 끄집어내기 위해 설문조사나 관찰 등의 경험적 방법을 씀 / 작업 중에 행하는 근육 운동이나 신체 활동을 기록하고 분류해서 법칙이나 규칙 찾아내 수학적 공식으로 제정 / 일에 대한 지식이 객관화된 문서나 매뉴얼 등으로 옮겨짐

② 과학적 인력 선발과 개발: 과학적 업무 분석의 지식을 토대로 작업자들을 선발하고 교육시켜 작업에 투입한다 / 업무수행의 표준화 작업이 필요

③ 관리와 실제 작업의 분리: 관리자는 일을 수행하고, 작업자 일을 계획/조직/통제 함으로써 책임을 구분한다. 

④ 관리자와 작업자 간의 긴밀한 협조: 과학적 관리 방식을 적용해서 생산물의 양과 질이 향상된다면, 생산성 증가의 결과는 관리자와 작업자 모두에게 이익으로 돌아가는 것이다. 그러므로 관리자와 작업자 간에는 협조에 대한 긴밀한 공감대가 필요하다.

- 과학적 관리론의 장점: ① 체계적 지식을 적용해서 효율성과 생산성 극대화하려는 규범적 관리이론의 효시가 됨 ② 20세기 초 등장했던 대규모 산업조직들의 생산성 향상에 크게 기여

- 과학적 관리론의 문제점

① 폐쇄체계 이론으로서의 문제: 환경 요인들이 조직 내부의 목적과 구조에 미치는 영향을 다루기 어렵다. 외부 환경 요소들과 긴밀한 관계를 통해 설명될 수밖에 없는 사회복지조직을 설명하는 데 뚜렷한 한계가 있다.

② 조직 구성원들의 목적 일치성에 관한 문제: 조직의 목적은 금전적 이윤(보상) 추구의 극대화를 함으로써 상하 간에 일치한다고 본다. 휴먼서비스를 목적으로 하는 비영리 조직들의 경우에는 금전적 보상체계로 상하 혹은 경영/관리자와 업무자 간의 목적 일치를 담보하기 어렵다.

③ 사회복지조직을 포함하는 대부분의 휴먼서비스 조직들은 인간 문제의 개별성과 전일성을 다루는 문제: 인간적 상호작용을 통한 공동생산의 특성을 가지고 있으며 전문적 기술의 방법을 사용한다. 이 같은 상황에서 전문 업무자의 능력과 기술을 과학적 기술 체계로 환원하고 이를 수학 공식과 같은 것들로 체계화할 수 있는지 의문이 제기된다.

 

3) 행정적 관리론 - 초기 행정적 관리 이론가: 굴릭 어윅 파욜

- 일의 방법과 과정을 분석한 후에 적절한 합리적 조직 구조를 모색 / 모든 조직에서 구조화하는 최적의 방법을 먼저 일반화해 놓고 이를 근거해서 개별 조직을 설계해 나감 / 이상적 혹은 전형적 조직 구조화의 원칙을 제시 / 전형적인 관리 기능을 분류하고 관리자가 수행해야 할 행동 규범

- 128p, <표 5-2> 관리자의 7가지 필수 기능: POSDCoRB

- 앙리 파욜, 조직화 원칙

① 분업: 일을 세분해서 전문화하면, 업무자들의 경험 축적과 지속적 기술 개량이 이루어져 궁극적으로 보다 생산적이 된다. 

② 권한과 책임: 권한을 가진 사람이 지휘할 권리를 가지고, 업무자를 복종시키는 데 필요한 파워를 가진다. 책임은 권한으로부터 직접 나타난다.

③ 지휘의 단일화: 지휘체계가 헷갈리지 않도록 어떤 사람도 한 사람 이상의 보스를 가지지 않는다.

④ 스케일러 체인(권한의 선): 지휘 단위를 위해 위계가 필요하다. 최상위에서 최하위의 위계에까지 이르는 권한의 연결이 분명해야 한다.

⑤ 보수: 급여는 고용자와 피고용자 모두에게 공정하고 만족스러워야 한다. 

⑥ 단결심: 조직 구성원의 사기를 진작시킨다. 조직에 관한 사기와 좋은 느낌은 효과적인 대면 의사소통과 집단 결속력에 의해 증진된다.

- 행정적 관리론의 비판 (문제점)

① 일반화된 조직이론으로서의 한계

- 개인적 동기, 리더십 비공식 집단 등과 같은 조직 내 인간적 요소들을 적절히 설명하지 못하였다. 이는 조직의 유효성에 영향을 미칠 수도 있다.

- 어떤 조직에서도 통용되는 조직화의 보편적 원칙들이 존재한다는 생각의 문제 

② 휴먼서비스 조직에 대한 설명력의 한계: 휴먼서비스 조직의 행정에 분업․지휘․단일화 같은 보편적 관리 원칙들이 유효하게 적용될 수 있을지 의문

- 사회복지조직에 적용할 수 있는 점: 일반적 목적의 성취를 위해 합리적 구조 원칙을 강조, 조직 운영을 객관적 규칙에 의거함으로써 엽관주의적 폐해를 방지해야 한다는 주장 등은 적절

 

2. 인간관계론

- 합리/합법적 모델과의 공통점: 어떻게 하면 조직의 생산성이나 효과성을 높일 수 있을지에 대한 규범적 조직의 이론의 성격을 띤다.

- 합리/합법적 모델과의 차이점: 인간관계 접근은 조직을 구성하는 것이 인간이라는 사실에 주목 / 조직 구성원을 사회심리적 욕구에 의해 자발적으로 움직이는 인간적 존재로 간주

- 효손효과: 비공식 집단의 존재와 영향력 강조, 조직 구성원들의 사회심리적 욕구 충족에 주목

- 조직 효과성을 조직의 목적과 조직구성원 욕구들 간의 상호 보상함수로 간주

- 조직의 리더는 하급자들의 직무수행과 직무만족도 를 중요한 요인이 된다. 관리자의 파워, 성숙도, 지적 능력 등은 업무자들의 조직에 대한 헌신 정도를 차이나게 한다.

- 폴렛, 인적자원 접근: 조직의 업무자들은 비경제적인 것들에 의해 더 많이 동기부여 된다. 초기 인간관계 이론은 관리자의 통제 목적에 비중을 두었다면 후기 인적 자원 이론들은 조직구성원의 실질적인 의사결정 참여에 비중을 두었다.

- 인적 자원 이론은 의사결정에서 하급자들의 참여 증진을 장려한다. 업무자들에게 자기 책임과 자율성을 부여함으로써 조직의 수월성을 제고

- 휴먼서비스 전문직들로 업무자가 구성된 사회복지조기의 관리 이론으로 유용하다.

- 인적자원 이론의 한계: 조직의 분석을 대부분 사회심리적 차원에 국한시킨다. / 조직 효과성을 업무자들에 대한 동기부여나 참여 등과 같은 조직 내부의 사회심리 변수들의 함수로만 간주

 

3. 개연성 이론 (=상황이론)

- 구성요소: ① 환경 ② 기술 ③ 크기

- 개연성 이론은 조직의 양식과 과정을 고정화시키지 않고 상황적으로 둔다. 조직을 구조화하는 최선의 길은 조직 환경에 의거한다.

- 조직의 효과성: 조직의 환경과 기술에 의해 제시되는 요구들이 조직의 내부 구조와 어느 정도 일치하는지에 따라 결정되는 것이라고 본다. 보편적으로 효과적인 조직 구조란 없으며, 조직의 효과성은 외부 조건들의 개연성에 적합하게 반응할 때 나타나는 것으로 간주

- 조직환경이 조직에 미치는 영향

① 안정적이고 동질적인 조직 환경: 조직들은 단위 분화를 제한하고 표준화된 규칙을 통해 반응하는 것이 효과적

② 불안정하고 이질적인 조직 환경: 높은 수준의 단위 분화와 탈집중적 의사결정 구조로 반응하는 것이 적합

- 조직의 환경과 기술 체계에 따른 조직 구조: ct 속성을 두고, 그에 대한 개입 지식이 충분한지 불충분한지의 상황으로 나누어 유형화 함

① 일상적 ② 숙련적 ③ 엔지니어적 ④ 비일상적 - 135p <표 5-4> 참조!

- 특정 조직이 어떤 구조와 양식을 가지는 것이 효과적일 지는 조직의 상황적 요소에 따라 달라진다고 본다.

- 조직 내부의 획일적 합리성 추구라는 한계에서 벗어나려 했지만, 확대된 개방체계 관점에서 보면 여전히 한계를 가진다.

- 개연성 이론의 한계: ① 조직의 환경과 구조, 기술을 결정주의 방식으로 규정 ② 환경적 특성에 대한 고려가 ct 속성에 관련된 제한된 범위에서만 이루어짐 ③ 사회복지조직의 상황에서 환경은 단순히 ct에 한정되지 않고, 다양한 조직 내․외 이해집단들의 이념적, 정치적, 경제적 요소들을 포괄하는 것으로 간주되어야 한다.

- 개연성 이론의 장점: 조직의 이해와 관리를 위해 특징적으로 중요한 요소들을 단순화시켜 선별

 

4. 정치경제 이론

- 분석적이며, 환경 요소들조직 형태에 영향을 미치는 과정에 초점을 둔다. 그러면서도 조직의 내․외 환경 요소들 간 상호작용을 중시하여, 일방적이고도 결정주의적 방식의 설명을 시도하지 않는다.

- 조직은 생존과 서비스 생산이라는 목적 달성하기 위해

① 정치적 차원(합법성과 힘): 조직의 생존을 위해 사회로부터 합법성을 부여받고, 조직 내에서 권한과 영향력을 배분하는 데 힘이 뒷받침되어야 함

② 경제적 자원(돈,ct,인력): 조직의 서비스 전달체계와 인센티브 시스템의 구축과 운용에 필수

- 정치경제 관점은 조직의 서비스 전달체계에서 특히 업무환경의 중요성을 강조

↳ 업무환경: 다른 조직들이나 ct를 포함하는 집단들로 구성 / 업무환경 요소: 조직이 필요로 하는 중요 자원을 통제하면서 조직을 통해 자신들의 이해를 실현 → 이해관계 형성

- 조직이 외부조적에 의존하는 정도는 외부조직이 조직에 대해 갖는 영향력의 크기와 정비례 한다.

- 조직과 환경 요소 간에 대등한 파워 관계가 형성: ① 경쟁, ② 협력 전략을 선택해서 씀

- 조직과 환경 요소 간에 지나치게 열세한 상황: ① 갈등 전략, ② 계약 전략을 통해 관계를 정리하거나 까다로운 상대를 우리 편으로 포함시켜 잠잠하게 만드는 ③ 끼워주기 전략 강구

- 정치․경제적 관계 맥라겡 따라 조직 단위들이 실행하는 서비스 기술이나 의사결정 권한의 배분 방식 등이 결정된다.

- 경치경제 관점은 조직의 내․외부 정치경제적 역학 관계가 조직의 서비스 전달체계에 미치는 영향을 파악할 수 있게 한다.

- ct 집단이 보유하는 상대적 정치력과 경제 자원을 근거로 특정 사회복지조직의 ct에 대한 형태를 예측 가능하게 한다.

- 정치경제 이론 어려움: ① 설명에 동원되는 변수들이 지나치게 복잡하고, 경험적으로 나타내기도 쉽지 않아 계량적 모델로 쓰기에는 어려움이 있다. ② 조직의 형태를 정치․경제적 자원 변수들에 한정하기 때문에, 사회복지조직과 같이 무형의 가치와 이념을 앞세운 조직들을 설명하는 데는 일정한 한계가 있다.

 

5. 제도 이론

- 제도 이론은 개별 조직에 영향을 미치는 제도적 측면에 비추어 설명한다.

- 개연성․정치경제 이론과의 공통점: 조직에 대한 환경의 영향력을 강조하는 개방체계적 관점 / 차이점: 보다 거시적인 제도적 환경 요소들에 초점

- 제도 이론은 가치나 이념을 중요하게 다룸 / 조직 구조가 기술이 아니라 제도적 환경의 규칙에 의해 결정

- 하센펠드, 제도적 규칙을 보유하는 핵심 원천: ① 국가 ② 전문직 ③ 여론

- 제도적 규칙: 동일한 산업 혹은 부문에 속하는 조직들의 네트워크에서 발산

- 개별 조직은 해당 산업계에서 가장 강력하고 권위 있는 조직들의 실천 관행을 모방

- 조직이 제도적 규칙을 받아들이는 방식

① 강요적: 국가와 법적 제재를 통해 제도적 규칙들이 수용된다 ex) 사회복지사업법의 규칙은 해당 사회복지시설들에 강요적

② 모방적: 성공적인 조직이나 프로그램을 따라하는 과정에서 그에 포함된 규칙들이 전이 

③ 규범적: 전문직의 규범에 의거한 규칙이 조직이나 프로그램들에 받아들여지게 되는 경우 ex) 정신보건 관련 조직들에서 DSM을 공통적으로 채택하여 이에 수반된 서비스 규칙이 조직들에 공통적으로 전이되는 효과

- 사회복지조직은 도덕적 이념이나 가치에 의해 존립의 정당성이 부여되는 측면이 많으므로, 제도적 조직의 정형이라고 보아도 무방하다.

- 제도 이론의 한계점: 제도화 과정 자체가 그리 명확하지 못하다. 기술적 환경과 제도적 환경과의 상호연관성에 대해서도 뚜렷하게 규명하지 못하고 행정 실천을 위한 개입 지식으로 활용되기 용이치 않다.

 

6. 최근의 조직 관리 이론

 

1) 전문적 관료조직

- 조직의 핵심 인력이 전문직들로 구성 / 사회복지조직을 이해하는데는 전문적 관료조직의 개념이 도움이 됨

- 비일상적인 일을 하는 휴먼서비스 전문직 직원들은 의사결정이 탈집권화되고 공식 규칙들이 완화되는 것이 필요 → 업무의 자율성과 서비스 효과성이 긴밀하게 연결되어 있기 때문

- 서비스 의사결정의 권한은 전문가의 숙력성에 기초하고 관료제의 규칙성이 고도의 탈집권화와 결합된다.

- 개별 전문직 직원은 자신의 기술을 전문직의 표준과 훈련에 의거해서 제어한다.

- 전문직 업무자는 동료 업무자들과의 관계를 비교적 독자적으로 수행하고, CT와 밀착되어 일한다. 

- 조직 단위들 간 업무조정이 필요하고 이를 위해 지식과 기술의 표준화에 의존한다. 

 

2) 품질 경영과 QC, Z 이론

- QC 이론: 업무자들로 구성된 일종의 자발적 활동 집단. 이들은 일과 관련된 문제(안전, 제품디자인, 생산과정 등) 해결을 통해 조직의 수행력을 향상시키고 참여자들의 동기를 향상시키는 자발적 팀을 운용한다. QC의 의도는 소속감을 통해 의욕 향상과 생산력 증진을 이루는 것

- 오우치, Z이론: 사람을 관리하는 방법의 특별함에서 성공이유를 찾음

↳ 경영방식: 종신고용, 느린 평가와 승진, 비특화된 경력 경로, 집합적 의사결정 스타일, 집합적 책임, 일과 사회적 삶의 통합 등 → 업무자들의 직장과 직무에 대한 헌신을 증가시키고 보다 높은 생산성 유발 → 1990년대 세계화 경제의 확대로 영향력 잃음 (국가간 효율성 경쟁을 앞세우는 세계화 경제에서 종신 고용을 내세우는 것은 현실적으로 실행되기 어렵기 때문)

- Z 이론은 현재 거의 쓰이지 않지만, 휴먼서비스에서는 유연한 직무 기술, 공식적 의사결정이 이루어지기 이전에 합의를 구축하기 위한 비공식적 의사결정 과정, 공유된 가치, 합의, 사기를 고양하기 위한 훈련과 팀구축 직무 재배치와 순은 Z이론의 흔적을 찾을 수 있다.

 

3) TQM

- 생산물에 대한 품질을 강조하는 관리 방식

- 총괄품질이란 기관이 소비자들의 욕구를 충족시키는 서비스를 제공하려는 문화, 태도, 조직을 말한다.

- 관리자와 업무자들이 함께 서비스 생산의 지속적 개선에 참여해 조직의 모든 기능(마케팅, 재정, 디자인 등)을 통합해서 소비자 욕구와 조직의 목표를 충족시키는 데 매진하는 것

- 소비자 만족을 통해 조직의 장기적 성공이 지향되고 조직 구성원들뿐만 아니라 사회 전체에 혜택이 돌아가게 한다

- TQM의 주요 기조 - 144p

- 벤치마킹: 조직의 과정이나 업무수행 내용(비용, 생산시간, 생산성, 품질)을 산업 표준선에 비추어보거나 혹은 업계 최고로 간주되는 다른 조직의 것들에 대비해 보는 과정

 

4) BPR

- 품질에 대한 개선 과정을 조직 전체 차원에 적용하려는 것

- 비즈니스 과정의 근원적 재사고와 급격한 재디자인을 의도하는 것으로, 비용이나 고품질 서비스, 속도 등과 같은 핵심적 업무수행 측정치를 극적으로 개선하고 하는 것으로 규정

- 리엔지니어링: 소비자 서비스에 부가가치를 발생시키지 않는 모든 조직 과정을 제거하는 데 초점 → 다운사이징에 합리화로 제시

- BPR 운동의 한계: 지식과 서비스 산업의 혁신을 위해 지나치게 과학적 관리론을 적용했다는 점 → 많은 직원들을 잘라서 연쇄적 환경변화에 효과적으로 대응할 제도적인 기억력이나 역량이 존재하지 않게 되는 것 의미

 

5) 학습조직 - 피터 셍게

- 조직 구성원들에게 학습을 용이하게 만들고, 스스로를 변화해가는 조직을 의미

- 학습조직의 특성

① 시스템 사고: 조직에서 일이란 서로 묶어져 있다는 점을 업무자들이 배워야 한다.

② 개인적 숙련: 업무자의 개인적 성장과 배움이 필요하고, 개인 차원에서 학습 과정에 헌신한다.

③ 정신적 모형: 정체된 것이 아니라 지속적인 도전의 대상이 되는 것

④ 공유된 비전: 개인들 간 비전을 공유하는 것으로, 공통된 정체성을 창출해서 업무자의 학습하려는 의지 형성에 필요한 에너지와 집중을 도움

⑤ 팀학습: 업무자들의 개인별 학습을 축적하고 공유하는 것으로서, 업무자의 빠른 성장과 조직의 문제 해결 역량 강화에 도움을 주며, 어려운 이슈들을 드러내 놓고 논의하는 대화 방식의 조직 구조 정착을 강조한다.

- 학습조직화는 상당한 시간이 소모되는 과정이다.

- 전체 업무자들의 문화가 변화하므로 성장과 지속가능성은 대단히 높을 수 있다.

- 팀, 대화사용과 같은 개념들은 휴먼서비스의 원칙과 상당 부분 일치한다. 

 

6) 신공공관리론과 신공공서비스

- 정부조직 → 관리적 비용↑ → 조직이 커져서 효율성 부족 → 작은정부론, 민영화, 시장화 논리로 재구성하려는 노력이 진행

 

(1) 신공공관리론

- 낮은 비용으로 시민들에게 서비스의 선택권을 제공하는 것으로 규정

- 정부 조직은 기업지향적 고객 서비스 모델을 적용하는 것이 바람직하다는 것으로 시민들을 고객으로 간주해서, 행정의 역할은 정책 대안들을 시장 선택으로 전환해서 효율화하는 것이라고 봄

- 행정방식: 결과에 초점을 맞추어 정부 조직 단위와 민간 조직들과의 관계를 설정 → 직접 관리하는 것보다 효율적이기 때문

- 휴먼서비스 분야에 대한 성과관리 방식의 적용은 성과측정의 어려움에 수반되는 여러 문제를 낳고 있다.

- 정부 조직의 개혁 방안 - 148p 참조

 

(2) 신공공서비스 접근

- 신공공관리론에 반대되는 입장

- 공공행정의 목적: 정부 조직의 효율적 운영뿐 아니라, 공평성과 책임성, 시민적 권리 등과 같은 공적 가치들을 보존하는 것에도 있다.

- 정부 조직의 의사결정 활동에서 시민 참여의 가치가 우선시되어야 한다고 본다.

- 행정 관리자의 주된 역할: 시민이나 이해집단, 선출직 등에 의해 대표되는 제반 욕구들을 합성하는 것

- 신공공서비스 접근은 사회자본이나 시민 임파워먼트 개념 등과 밀접하게 연관 되어 있음

↳ 사회자본이론은 사회적, 정치적, 경제적 관계를 결정하는데 있어 신뢰, 규범, 네트워크 등을 중요하게 여긴다.

- 사회복지행정은 신공공관리론보다 신공공서비스에 부합

 

7. 사회복지조직의 이해

- 사회복지조직의 경우에는 신제도 이론과 정치경제 이론의 결합이 유용 → 사회복지조직의 구조와 기능 수행에 영향을 미치는 힘들이 대게 조직 외부의 환경 요소들과의 관계 맥락에서 도출되는 부분이 크기 때문

- 사회복지행정은 조직현상이 고착적이지 않고 역동적이다. 조직 관리를 위한 지식 습득도 현재 이루어지고 있는 조직 과정이나 절차들의 반경에 머물러서는 안된다. 조직 관리에 필요한 세부 지식들도 변화의 가능성을 전제로 습득되어야 한다.

 

* Vroom jago (브룸-예튼-제이고) 모델 - 188p

① 질에 대한 욕구

② 헌신 (부하직원에 대한 헌신 요구)

③ 정보의 양 - 정보를 얼마나 가지고 있나?

④ 문제의 구조화 - 문제를 생각, 규명하는데 있어 애매모한것을 구조화

⑤ 헌신에 대한 가능성

⑥ 일치, 합의 - 콕표의 합일점, 일치 (목표를 공유)

⑦ 갈등

⑧ 부하직원의 정보 (부하도 많은 정보를 알아야 함)